L’origine du concept de la stratégie est souvent attribuée au monde militaire. Évidemment, elle nous fait penser tout de suite à de grands stratèges tels Sun Tzu ou encore Napoléon 1er. Il n’échappe cependant à personne que le monde militaire, qui fonctionne sous un modèle de type « Planifier et exécuter », ne représente pas la réalité des entreprises actuelles, dont la tendance va plutôt à la décentralisation et à l’« empowerement » (autonomisation en français) de ses employés.
Pourquoi alors si peu d’entreprises savent-elles faire évoluer leur approche stratégique dans ce sens ? Attention, je ne parle pas ici des différents modèles théoriques, qui ont bien évolués au cours de ces vingt dernières années. Je parle ici plutôt de son approche profonde, au-delà des modèles et concepts, où réside toute sa valeur.
Le nouveau processus stratégique
La plupart des entreprises performantes ont un processus de planification stratégique rigoureux et récurrent, généralement tous les 3-5 ans avec une révision annuelle. Cette stratégie est souvent déterminée par un comité plus ou moins restreint. Alors qu’elle doit être mise en œuvre par tous les individus d’une organisation, c’est souvent au niveau de sa réappropriation dans les différentes équipes que le fameux « défocus stratégique » survient.
Le nouveau processus stratégique, celui dit « émergent », est adapté aux réalités d’entreprises actuelles. Il prône une approche plus holistique du modèle traditionnel, et y ajoute deux éléments, à savoir :
- inculquer le réflexe stratégique directement aux équipes, à tous les niveaux de l’organisation
- travailler continuellement sur le focus stratégique
Pratiquement, comment mettre cela en place ? Il s’agit de laisser les titres et l’ancienneté dans le placard, de comprendre que tout le monde peut contribuer à la stratégie de l’entreprise. Les stratégies émergent de manière informelle, souvent collectivement et graduellement, et non soudainement durant la retraite stratégique annuelle au Mont-Tremblant. Alors que la vision émerge d’en haut, les innovations, elles, émergent souvent du bas. Le rôle des hauts-dirigeants est de reconnaitre, sélectionner et transformer ces éléments en stratégies, ainsi que de créer une culture propice à l’innovation. Un gros changement culturel ? Pourquoi ne pas simplement commencer par un département fonctionnel ou une unité d’affaires qui semble désaligner ses efforts et effectuer, directement avec eux, un exercice d’exploration et de réflexion stratégique. Après tout, comme tout art, la stratégie et le focus stratégique ne s’apprennent pas dans un livre, mais plutôt par l’expérience et la pratique.
