L’exercice de planification stratégique municipale permet d’établir une vision de développement du territoire. Il peut également contribuer à mieux comprendre certains enjeux tels que le vieillissement de la population, l’amélioration de la mobilité, le renforcement du sentiment d’appartenance des citoyens, la revitalisation industrielle et commerciale ou encore aux changements climatiques, et y apporter des solutions plus consensuelles.

Une réflexion stratégique désigne toute forme d’ateliers ou d’activités qui permettent de réfléchir, collectivement ou non, à l’avenir de l’organisation.

Les réflexions stratégiques peuvent prendre toute sorte de formes allant de rencontres plus ou moins formelles jusqu’à un processus élaboré sur plusieurs semaines, incluant des rencontres annuelles ou des lacs-à-l’épaule qui peuvent déboucher, ou non, sur une planification stratégique.

Le développement commercial regroupe un ensemble d’actions qui visent à animer la municipalité et à favoriser l’épanouissement commercial d’un secteur. Il sert à répondre aux besoins de consommation des habitants et contribue à la vitalité du territoire.

Le développement commercial peut être pertinent dans un contexte de revitalisation de l’offre commerciale d’un quartier en difficulté où par exemple de nombreux espaces commerciaux sont laissés vacants. Il peut aussi servir à améliorer l’offre d’un quartier avec une forte vitalité commerciale ou à appuyer des entreprises dans leur gestion de multiples commerces ou encore dans le développement de larges projets, comme des centres commerciaux.

Le développement économique désigne les évolutions positives dans les changements structurels d’une zone géographique ou d’une population : démographiques, techniques, industriels, sanitaires, culturels, sociaux. De tels changements engendrent l’enrichissement de la population et l’amélioration des conditions de vie. C’est la raison pour laquelle le développement économique est associé au progrès.

Le développement économique s’attarde à la création de nouvelles entreprises, au maintien, à la survie et à l’optimisation des entreprises existantes, au développement de secteurs innovants et à l’attraction d’investissements.

Le développement économique se découpe maintenant en quatre grands rôles qui se superposent et qui sont apparus à tour de rôle au cours des 50 dernières années. Tout d’abord, le rôle de commissaire industriel qui optimise l’utilisation des terrains disponibles pour le développement ; celui d’accompagnateur d’entreprises dans toutes ses phases de croissance ; celui d’agent de réseau qui utilise une approche regroupant les parties prenantes d’un projet ; et enfin, le créateur d’opportunités qui détecte et met en relation les entreprises sur des projets concrets.

L’expression «virage numérique» désigne l’intégration de nouvelles technologies reliées au numérique, au sein des pratiques d’une organisation autant sur le plan de la production que de la gestion.

Les technologies incluent entre autres les systèmes d’information (CRM, ERP, systèmes de gestion de données), les technologies de robotique et d’automatisation, l’intelligence artificielle, les technologies infonuagiques ainsi que les outils permettant la communication entre les différents systèmes. Il s’agit d’une conversion de l’ensemble des procédés de l’organisation à tous les niveaux.

Le virage numérique permet l’automatisation de tâches spécialisées et de niveaux de complexité jamais atteints auparavant, assurant une meilleure intégration de l’ensemble des processus et des communications en temps réel avec clients, partenaires et fournisseurs.

Une organisation qui retarde son adoption des technologies numériques risque un recul face aux compétiteurs, une perte de parts du marché et l’accumulation d’un retard coûteux à rattraper. Du côté des institutions, il assure une meilleure prestation de services et des gains d’efficacité importants.

La conversion numérique peut causer des changements majeurs dans le fonctionnement d’une organisation et susciter certaines résistances. Il est donc important de s’assurer une gestion efficace du changement, et ce à tous les niveaux.

La vision stratégique permet de définir ses lignes directrices et de se projeter dans l’avenir. Sans vision claire, l’organisation risque d’avancer à l’aveuglette, prendre des détours, et ce, possiblement sans jamais atteindre l’objectif souhaité. C’est, entre autres, la vision qui donnera le ton à la réflexion stratégique.

Avoir une vision claire permet de mobiliser l’ensemble des parties prenantes de l’organisation vers une direction commune et d’alimenter les stratégies et projets qui en découleront par la suite.

En fonction de la vision, il est plus facile de déterminer les cibles à atteindre ainsi que les priorités stratégiques pour les années à venir. Elle permet d’assurer la cohérence de ses choix et d’orienter les actions vers des objectifs à moyen et à long terme qui aideront l’organisation à se structurer, se développer et se pérenniser.

La vision à long terme sera définie grâce à la participation du comité de travail et des parties prenantes (équipe de direction, conseil d’administration ou représentants de l’organisation) en tenant compte du positionnement et des ambitions de développement de l’organisation. Par la suite, celle-ci s’étend vers le reste de l’équipe et vient colorer l’ensemble des opérations.

Plusieurs éléments sont essentiels au maintien d’une gouvernance saine : des règles et politiques claires; un cadre éthique bien défini une bonne communication des attentes entre les parties prenantes ainsi qu’une cohérence entre les attentes du conseil d’administration et celles de la haute direction.

L’approche FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) est l’approche classique utilisée dans la plupart des planifications stratégiques. Elle documente du côté de l’organisation ou de l’entreprise ses forces et ses faiblesses, et par rapport à son environnement les opportunités qui peuvent se présenter à elle ainsi que les menaces qui pourraient l’affecter.

Après plusieurs années d’expérimentation et fort d’une approche de simplification du processus de réflexion stratégique, il nous est apparu qu’il était plus performant de s’intéresser d’abord aux actifs stratégiques que possède l’organisation ou l’entreprise. Un actif stratégique est un élément, tangible ou intangible, qui participe à la création de valeur ou à la génération de revenus. Un actif peut être performant ou non, et du point de vue stratégique, identifier un actif stratégique qui est sous-performant devient rapidement une première opportunité à explorer.

Le livrable peut prendre plusieurs formes : un rapport de recherche basé sur les études et analyses recueillies, incluant une bibliographie annotée?; une étude de faisabilité?; un plan d’affaires?; la rédaction de formulaires pour le dépôt d’une demande de projet?; et des études et analyses pertinentes. 

Le diagnostic organisationnel inclut des observations, des recommandations et une proposition de mise en œuvre basées sur l’information recueillie et les analyses réalisées. La démarche peut également comprendre un sondage aux utilisateurs, regroupement d’employés, administrateurs, partenaires, ou acteurs clés du milieu, en plus d’ateliers de discussion permettant de concerter les différentes parties de votre organisation.

Vous pourriez avoir besoin d’un diagnostic organisationnel si vous sentez que votre organisation se heurte à des obstacles qui l’empêchent de se projeter dans l’avenir et de réaliser sa mission; avez un grand roulement de personnel; observez que vos rencontres du conseil d’administration sont longues et la prise de décision est difficile; ressentez des tensions au sein de vos équipes à l’interne; constatez que certains services sont dédoublés ou ne sont pas comblés; ou vous ressentez des insatisfactions dans la gestion des opérations.

L’étude pourrait simplement chercher à : obtenir le portrait d’une situation spécifique, que ce soit sur les activités d’un territoire, d’une population, dans le secteur de l’emploi, ou dans le marché concurrentiel, afin de mieux comprendre l’état des lieux ou faciliter la prise de décisions; clarifier la faisabilité d’un projet avant la réalisation du plan d’affaires; obtenir une masse critique d’informations servant à prendre le pouls du marché dans le cadre d’une étude commerciale; déterrer de l’information stratégique; aller chercher des éléments d’expertise permettant de mieux définir un projet particulier actuellement à l’étude.

Espace Stratégies a développé une grande expertise en animation de toutes sortes, particulièrement dans l’application d’un processus de réflexion stratégique.

Ainsi, il faut savoir varier les animations de type plénière avec des animations en sous-groupes ou même individuelles, afin de créer un équilibre entre la génération d’idées et le consensus recherché pour cette activité.

Tout type d’organisation peut faire appel à des services d’animation d’ateliers, autant dans le secteur municipal, que du côté des entreprises, des OBNL, ou des organismes de développement économique. Chaque atelier est unique, car chacun est conçu en fonction de l’information que l’on désire obtenir, de la taille du groupe et du type de personnes présentes.

Selon les besoins des organisations, les ateliers peuvent prendre différentes formes comme : ateliers de réflexion stratégique avec les parties prenantes; lac-à-l’épaule d’une journée ou deux; consultation publique; forum économique, sommet économique ou colloque régional; ou encore un ou plusieurs ateliers de consultation afin de construire des stratégies ou réaliser une étude.

La démarche de conception d’un plan d’action peut inclure des ateliers de priorisation afin de démêler les différentes pistes et opportunités ayant émergées lors de réflexions préalables. Ceci comprend des activités de concertation à l’interne, généralement au niveau de l’équipe de gestion.

On propose d’aborder certaines questions telles que :

• Quels sont nos critères décisionnels?
• Quelles ressources humaines et budgétaires sont nécessaires pour la bonne réalisation de chacune des actions?
• Quels sont nos objectifs poursuivis?
• Quels sont nos indicateurs de résultat ou d’impact?

Espace Stratégies peut accompagner les organisations à la révision annuelle de leur plan d’action. Celle-ci nécessite souvent des ateliers de réflexion pour faire le point et soulever certaines questions concernant la pertinence des pistes et opportunités :

• Quelles sont les actions ayant été réalisées à ce jour?
• Quelles actions n’ont pas encore été réalisées? Pour quelles raisons?
• Y a-t-il eu un manque de temps ou de ressources?
• Est-ce que le contexte a changé et nécessite une nouvelle approche?
• Y a-t-il eu des éléments transformateurs pour l’organisation au cours de la dernière année?

Le plan d’action peut être réalisé à la suite de n’importe quelle démarche de réflexion stratégique, qu’il s’agisse d’un plan stratégique, d’une stratégie de recherche, d’une stratégie de communication ou de marketing, d’une stratégie de financement, et bien plus encore. Il s’applique à tout type d’organisation.

Le processus de réflexion derrière la réalisation d’un plan stratégique est variable et peut s’échelonner sur une période pouvant aller en général entre 3 mois et 6 mois, selon la complexité de l’organisation et des consultations à tenir.

Généralement, le plan stratégique comprend les éléments suivants :  

• La mission et les valeurs;
• Le positionnement ou identité stratégique;
• La vision de développement;
• Les enjeux prioritaires de l’organisation;
• Les orientations et axes stratégiques;
• Les objectifs et indicateurs de mesure;
• Les pistes d’action réparties à court, moyen, ou long terme.

Cette démarche s’applique autant à la planification stratégique d’une organisation (entreprise, OBNL, institution, par exemple) qu’à une planification territoriale pour un organisme de développement économique, une ville ou une MRC.

Le plan stratégique est un exercice parfait pour les organisations qui souhaitent :

• Concerter les parties prenantes;
• Aligner leurs ressources;
• Mobiliser les équipes;
• Clarifier leurs orientations et définir leurs stratégies de développement; et
• Communiquer à leurs parties prenantes leurs intentions de développement.

Plusieurs types d’analyses et de formes de consultations peuvent être réalisés dans le cadre d’un plan stratégique. Ces éléments dépendent du type d’organisation, des besoins et des enjeux spécifiques reliés à chaque contexte et dépendent également du budget de l’organisation.

Les éléments suivants peuvent être ajoutés à la démarche :

• Un sondage auprès des partenaires, membres, commerçants, utilisateurs, population et toutes autres parties prenantes;
• Des entrevues téléphoniques (partenaires, clients, etc.);
• Des «focus groups»;
• Un forum économique ou colloque régional;
• Des analyses spécifiques sur l’offre et la demande;
• Un diagnostic organisationnel de type 5 fonctions;
• Un plan d’action (en complément du plan stratégique); 
• De l’accompagnement stratégique ponctuel pour d’autres besoins sur mesure;
• Et autres activités spécifiques au contexte de l’organisation.

La stratégie de croissance peut se pencher sur les aspects suivants, selon les besoins de chaque organisation : une révision du modèle d’affaires et du plan d’affaires; une analyse des opportunités de croissance; la revue des actifs et du positionnement stratégique de l’organisation; l’identification de l’évolution des tendances du marché; la sélection des pistes d’innovation dans les pratiques de gestion, les produits et les services; et une meilleure compréhension des besoins du client afin de trouver des éléments uniques et différentiels dans l’offre.

La stratégie de croissance peut également guider la trajectoire de l’entreprise et planifier sa croissance sur le moyen et long terme. Elle peut aider à naviguer sur les enjeux de relève entrepreneuriale, trouver une stratégie de fusion et acquisition, discerner les meilleures opportunités et mesurer les risques.

On sous-estime régulièrement l’impact que peut avoir une croissance rapide sur l’ensemble des systèmes internes de l’organisation, ainsi que la pression que cette croissance rapide opère sur la capacité financière de l’entreprise et ses liquidités.

Les systèmes qui étaient performants avec la taille précédente de l’organisation ne le sont plus. L’embauche (incluant l’entrée en poste et la période d’apprentissage) ne suit pas les besoins actuels. La banque se fie sur des données périmées et les marges de crédit ne sont plus suffisantes. Les investissements nécessaires en agrandissement ou en mise à niveau d’équipements vont nécessiter un apport important de capitaux. Et autres…

Espace Stratégies peut assister tout type d’entreprise dans cette démarche, peu importe le domaine d’affaires.

Grâce à des méthodologies participatives, une compréhension de l’évolution des marchés et une expertise reconnue en stratégie, Espace Stratégies peut s’adapter au contexte de l’entreprise, dégager les opportunités porteuses de développement et effectuer des maillages pertinents avec des acteurs clés du milieu. De plus, en raison de sa grande connaissance de l’écosystème d’affaires, Espace Stratégies est en mesure d’aller chercher des experts dans des domaines précis afin de complémenter son expertise.

L’entreprise innovante sous-estime souvent l’impact d’une croissance rapide sur les décisions stratégiques importantes pour l’entreprise et leurs portées. Le regard extérieur permet de s’assurer de garder le cap sur la vision à long terme et d’avoir les bons outils pour prendre ces décisions.

Les entreprises technologiques font souvent face à de fortes croissances, ce qui entraîne de nombreux défis et demande une gestion agile des flux de trésorerie, des ressources humaines, de l’innovation et des investissements en recherche et en développement. Espace Stratégies peut guider une entreprise technologique dans son cheminement stratégique afin qu’elle atteigne son plein potentiel.

Espace Stratégies peut aider à réfléchir aux meilleures stratégies pour le potentiel de croissance de l’entreprise?et à identifier le bon modèle d’affaires en fonction de l’environnement concurrentiel et des pratiques d’affaires des secteurs ciblés.

Espace Stratégies peut :

• Accompagner votre organisation dans la redéfinition de son offre de services en fonction de la transformation actuelle de vos écosystèmes;
• Offrir de l’accompagnement pour la croissance de vos entreprises, notamment du soutien pour la production des plans d’affaires et des montages financiers plus complexes;
• Soutenir vos entrepreneurs dans la prise en compte du numérique, du 4.0 et de l’intelligence artificielle dans les modèles d’affaires;
• Appuyer vos équipes dans le montage de vos projets structurants comme les technopôles, les zones d’innovation, les incubateurs et les accélérateurs;
• Réaliser des analyses, études et recherches sectorielles pour lesquelles vous n’avez pas les expertises à l’interne;
• Améliorer l’approche client de votre organisation envers les entrepreneurs et les entreprises en démarrage sur le territoire;
• Planifier le développement économique, industriel et commercial de votre territoire;
• Soutenir le développement de vos structures commerciales;
• Mobiliser votre milieu et vos entreprises dans des activités de consultations, qu’elles soient classiques ou plutôt axées sur la cocréation; et
• Offrir un accompagnement à l’interne pour vos défis de recrutement et de ressources humaines.

Constituée sous forme d’organisme à but non lucratif, elle possède son propre conseil d’administration et des règles de gouvernance qui lui sont propres.

Lors de la mise en place d’une société de développement commercial, les entreprises du territoire ont une obligation de cotisation qui servira à soutenir financièrement les activités développées.

La SDC est également soutenue par la ville où elle est située et, dans certains cas, par l’arrondissement. Bien qu’il s’agisse d’une initiative privée, la SDC est une organisation régie par la loi qui prend la forme d’un organisme indépendant.

Les défis sont multiples :

• L’artère ou le secteur est dévitalisé, comme en témoigne un taux de vacance élevé, ou un achalandage à la baisse;
• L’artère est dynamique, mais n’a pas atteint son plein potentiel de développement;
• L’artère est aux prises avec des travaux majeurs qui affectent l’activité commerciale. Les consommateurs sont donc moins amenés à se déplacer vers les commerces du secteur, entraînant une baisse de la fréquentation;
• L’artère souhaite déterminer un positionnement commercial fort et distinctif, afin de se démarquer des autres pôles commerciaux de son environnement;
• La SDC souhaite se doter d’une vision mobilisatrice pour ses membres qui l’aidera à prioriser ses actions et faire les meilleurs choix pour son territoire; ou
• La SDC fait face à des problématiques reliées à sa gouvernance et à la mobilisation de son conseil d’administration.

Espace Stratégies peut :

• Élaborer une planification stratégique complète et inclusive en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes du territoire;
• Offrir l’accompagnement d’experts dans la mise en œuvre de stratégies, d’outils, de plans d’action et de priorisation des projets;
• Trouver un positionnement économique pertinent et distinctif pour l’organisation;
• Concerter les acteurs socio-économiques du milieu afin, par exemple, de mieux arrimer leurs besoins ou de mettre sur pied un forum économique;
• Assister l’organisation lors de dépôts en appels de projets pour un incubateur, accélérateur ou tout autre projet structurant;
• Appuyer la réalisation d’un plan d’affaires demandant un certain niveau de complexité;
• Réaliser un diagnostic organisationnel, donner du support en gestion des ressources humaines ou en recrutement;
• Mettre à jour le profil socio-économique du territoire;
• Planifier la structure des artères commerciales et élaborer une stratégie de développement commercial;
• Planifier le développement des parcs industriels;

Prendre en considération le développement durable dans la planification ou le développement du territoire, ainsi que dans les projets structurants.

Espace Stratégies peut aider les villes et municipalités lorsque :

• Elles ont besoin d’accompagnement dans le cadre de la planification du territoire ou la réalisation d’un plan stratégique, par manque de temps, de ressources internes ou pour profiter d’une expertise indépendante.
• Elles se trouvent avec une nouvelle compétence en développement économique, mais il manque des connaissances à l’interne pour bien la planifier.
• Elles font face à une nouvelle structure de gouvernance sur le territoire.
• Elles désirent se doter d’une vision à long terme du territoire en concertation avec les élus.
• Elles souhaitent favoriser la collaboration entre l’ensemble des acteurs des écosystèmes et éviter le travail en silo.

Tout comme les entreprises à but lucratives, les entreprises d’économie sociale doivent :

• Se doter de stratégies pérennes, notamment dans le cadre d’un projet de changement d’échelle;
• Réaliser des études de faisabilité, des études de marché pour leurs projets;
• Commercialiser leurs produits et leurs services;
• Faire un plan marketing, un plan de communication ou une stratégie de vente; et
• Penser au développement organisationnel de leur structure.

Espace Stratégies peut accompagner une SDC dans un éventail de besoins afin de dynamiser l’offre commerciale de votre territoire. Nous pouvons entre autres aider la SDC à :

• (Re) définir le positionnement commercial de l’artère afin d’identifier la singularité de votre territoire;
• Élaborer le plan stratégique de la SDC, en faisant appel à l’ensemble des parties prenantes (permanence de la SDC, administrateurs, membres, partenaires institutionnels, citoyens, etc.);
• Mettre en place une stratégie de recrutement commercial afin d’attirer de nouveaux commerces pour occuper des locaux vacants ou pour influencer la composition du mix commercial;
• Établir un portrait de l’offre commerciale, incluant entre autres le recensement des établissements par typologie, la composition du mix commercial, le taux de vacance, etc.;
• Établir un portrait de la demande commerciale, par exemple, en étudiant la zone d’achalandage, la provenance des consommateurs et l’ensemble des données sociodémographiques. Certaines artères auront par exemple une vocation de proximité alors que d’autres attireront des clientèles provenant d’autres quartiers ou villes; ou
• Réaliser un diagnostic en marchant, en parcourant l’artère à pied afin de déterminer les actifs de la rue et dresser un portrait dynamique de sa réalité et ses enjeux.