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Chaque démarche de réflexion stratégique demande une bonne dose d’adaptation. D’ailleurs, nous y trouvons souvent une occasion de réinventer nos façons de faire. Quand la Maison des femmes sourdes de Montréal nous a confié la responsabilité d’animer une journée de réflexion auprès d’une quinzaine de membres de son équipe et du conseil d’administration de l’organisme, nous avons volontiers saisi cette occasion de tester de nouvelles approches.

Nous pouvions déjà compter sur l’aide de deux interprètes de la langue des signes québécoise (LSQ) pour communiquer. Le vrai défi? Proposer un cadre dans lequel toutes les participantes se sentiraient à l’aise d’échanger et de faire valoir leurs idées et, ainsi, instaurer un climat de confiance et d’ouverture pour que s’installe une réelle communication.

Retour sur une journée riche en échanges

8 h. Nous sommes à pied d’œuvre pour déplacer des tables et aménager la salle de ré. Une douzaine d’affiches grand format fixées aux murs, des tables couvertes de «post-it» multicolores, de marqueurs et d’autocollants… C’est dans cet espace vivant que nous sommes prêts à accueillir les participantes. Notre proposition : un parcours physique au cours duquel elles seront conviées à se déplacer dans la salle pour découvrir le plan stratégique et interagir avec son contenu.  

10 h. L’heure est aux échanges et aux discussions. Le mot d’ordre : garder le processus simple, concret et accessible pour des personnes qui ne sont pas familières avec les concepts de la planification stratégique. Dans cette perspective, nous misons sur le partage d’expériences de chaque participante. L’objectif? Stimuler les discussions sur les réussites et les défis des deux dernières années et identifier et prioriser des pistes d’action pour la suite du plan stratégique.

Nous animons les échanges et, pourtant, les femmes nous regardent peu. Normal : leurs yeux sont rivés sur les interprètes de la LSQ qui permettent le dialogue entre femmes sourdes et entendantes. Notre rôle consiste à ouvrir et à encadrer les espaces de discussion pour ensuite céder la place aux participantes, écouter et poser les bonnes questions aux bons moments.

11 h 45. Avant la pause-dîner, nous proposons un tour de table, question de sonder l’énergie du groupe et connaître leurs impressions sur le déroulement de l’avant-midi. Les échos sont positifs. L’une des participantes nous confie que le matin même, en faisant le trajet vers l’atelier, des doutes l’habitaient. Allait-elle éprouver de la difficulté à suivre et à contribuer aux discussions? Les échanges seraient-ils trop théoriques? Elle est rassurée et agréablement surprise de la façon simple et engageante avec laquelle les sujets sont abordés.

15 h 45. La journée de réflexion tire à sa fin. Nous proposons un dernier tour de table au cours duquel chacune des participantes est invitée à livrer ses impressions sur son expérience. Comme nous l’avions proposé dès l’ouverture de la journée, nous les invitons à choisir, parmi une quarantaine d’images disposées sur la table, celle qui exprime le mieux leur état d’esprit.

Et voilà que la magie opère : tant d’émotions sont exprimées à travers ces images! Si elle favorise la communication entre toutes ces femmes issues d’horizons différents et vivant avec la surdité, cette approche innovante se révèle aussi un moyen puissant pour éveiller les réactions et les rendre plus directes. Dès lors, nous savons que l’objectif est atteint. Toutes les participantes repartent motivées, décidées à mettre leurs forces en commun pour atteindre leurs objectifs.  

S’inspirer de la réalité des participantes

En utilisant un langage visuel et une approche accessible, nous avons gagné notre pari, soit celui de mener une réflexion stratégique d’une façon inédite, créative, adaptée à la réalité des participantes.

Nous nous sommes appuyés sur des valeurs et des éléments centraux de l’approche d’Espace Stratégies :

La collaboration et la co-construction avec nos clients — En révisant la première proposition d’animation que nous lui avons soumise, notre cliente a pu identifier les méthodes qui n’étaient pas appropriées à la réalité des personnes sourdes. Ce faisant, nous avons pu améliorer la formule et offrir la meilleure expérience aux participantes.

L’adaptabilité et l’agilité — Nous croyons que la clé pour nous adapter facilement en cours de route demeure la préparation. Nous sommes arrivés avec un plan d’animation détaillé… que nous n’avons pas hésité à modifier sur le terrain en observant l’énergie dans la salle. La préparation nous a permis de le faire sans perdre la fluidité de l’animation de la journée.

Un processus participatif — Nous créons des espaces qui permettent aux participantes de prendre du recul à l’égard du quotidien et de réfléchir ensemble. Avec la Maison des femmes sourdes de Montréal, nous avons ouvert cet espace accueillant et inclusif afin que les participantes se l’approprient pour mener les discussions qui comptent vraiment.

 Décider de l’avenir d’une municipalité n’est plus seulement l’affaire des élus ou des acteurs économiques d’un territoire. C’est devenu l’affaire de tous.

Les citoyens ont désormais leur mot à dire sur le développement économique de leur milieu de vie. Et ils sont de plus en plus nombreux à vouloir assister aux consultations publiques organisées dans leurs municipalités respectives.

Vous êtes dirigeant.e d’une ville/MRC et vous comptez démarrer une  planification stratégique?? Ne négligez pas cette étape. Il s’agit d’un véritable pilier de votre démarche.

La consultation publique vous aide à cerner l’identité de votre municipalité

Déterminer le positionnement stratégique de votre municipalité constitue la base de votre plan stratégique. Quelle est sa vision?? Sa différence?? Ses atouts et ses valeurs?? Cette identité unique, vous ne pouvez pas la créer de toute pièce, comme préalable à votre réflexion. Il vous faut saisir la réalité telle qu’elle est vécue et ressentie par toutes les parties prenantes de votre écosystème, et notamment par ses habitants.

La consultation publique est aussi une occasion de faire ressortir les problématiques de certains groupes sur le terrain. Ou encore d’identifier des opportunités méconnues ou sous-estimées par les différents acteurs «?traditionnels?» du développement économique.

 

Elle constitue un gage de transparence  

Aujourd’hui, il serait mal vu de statuer sur l’avenir de votre municipalité sans avoir recueilli l’avis de tous les acteurs. La consultation fait office de preuve que tout le monde a pu s’exprimer, même si toutes les idées ne sont pas retenues par la suite. Si vous la refusez, vous risquez des levées de boucliers lors de la validation de votre plan stratégique en conseil municipal.

Dans le même esprit, la consultation publique donne sa légitimité à votre plan stratégique. Grâce à elle, le plan exprime une volonté collective, et statue sur les axes de développement économique au-delà des aléas politiques et des changements électoraux. Les citoyens ont besoin de transparence vis-à-vis d’une stratégie qui aura des impacts concrets sur leur qualité de vie. Sans compter le fait que son application sera en partie financée par leurs taxes.

 

Elle favorise l’acceptabilité du plan stratégique

La consultation publique permet aussi aux citoyens de s’approprier le plan stratégique de leur ville. Plus ils s’impliquent, plus ils ont tendance à dire que c’est aussi leur plan. Que c’est l’expression d’une volonté partagée, et pas un ensemble d’orientations imposées par une administration.

Pour vous, dirigeant ou dirigeante d’une municipalité, la consultation est un moyen de mobiliser tous les acteurs de votre écosystème vers un horizon commun. De créer un momentum en récoltant des propositions qui seront retravaillées par la suite avec un groupe plus restreint, pour aboutir à une vision des plus ambitieuses.

La consultation publique est au cœur de la démarche d’accompagnement d’Espace Stratégies pour chaque planification stratégique municipale. Grâce à notre approche stratégique et à nos techniques d’animation innovantes, nous sommes aux côtés des villes et MRC qui souhaitent faire ressortir le meilleur de leur réflexion collective.

Besoin d’aide pour dessiner le futur de votre municipalité??

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L’après COVID-19 va-t-il profondément modifier le visage économique des MRC et municipalités du Québec??

Une question qui préoccupe aujourd’hui beaucoup de maires, mairesses, directeurs et directrices générales de MRC au Québec.

Loin de bouleverser le développement économique, la pandémie a plutôt accéléré certaines tendances déjà à l’œuvre depuis quelques années. Mais quelles sont ces tendances?? Et surtout, comment les intégrer dans votre stratégie pour dessiner le futur de votre municipalité??

Notre associé fondateur, Jocelyn Gagnon, a exposé son point de vue lors d’un panel organisé aux assises de l’Union des municipalités du Québec en mai dernier.

Voici, en résumé, les pistes qu’il propose pour faire de votre ville/MRC un territoire attractif pour les acteurs économiques et la communauté.

 

Bâtir sur les nouveaux paradigmes nés de la transformation numérique

 L’augmentation du télétravail est un des phénomènes marquants de la pandémie. Et il est là pour rester, du moins dans un format hybride en alternance avec le présentiel. Le travail à distance s’accompagne également d’une prise de conscience collective : le savoir est accessible et le travail du bureau possible depuis n’importe où. À condition d’avoir une couverture internet de qualité.

Les municipalités de demain sont celles qui emboiteront le pas des entreprises en matière de transformation numérique. Celles qui offriront un environnement numérique stable et de haute performance. Les gouvernements fédéral et provincial se sont d’ailleurs engagés à améliorer l’accessibilité de l’internet haute vitesse dans la province d’ici l’automne 2022. L’augmentation significative de la bande passante dans certaines municipalités est un prérequis indispensable pour accueillir des entreprises dont les volumes de données échangées quotidiennement sont considérables, et les équipements de plus en plus intelligents.

Pour que des travailleurs suivent ces entreprises et choisissent de s’installer, les villes/MRC de demain repenseront aussi leurs milieux de vie. L’objectif étant de faciliter leur travail en dehors de chez eux — lorsque nécessaire — dans un cadre convivial et propice à la collaboration. On pense ici à la création d’espace tiers ou de travail partagé, disponibles à la journée par exemple.

 

Collaborer avec les municipalités du Québec limitrophes pour créer un écosystème accueillant

 L’approche collaborative (ou travail en réseau) est une tendance grandissante dans le milieu municipal ces 10 dernières années. Elle consiste à arrêter de considérer les villes environnantes comme des rivales, ou de voir la ville centre comme celle qui draine toutes les ressources du canton/de la région.

La réalité pour une petite ou moyenne municipalité, c’est qu’il est impossible d’avoir tous les services sur son territoire. D’être capable d’offrir des soins de santé, un panel de commerces, une vie culturelle ou d’autres atouts pour ses habitants, et des ressources de qualité aux entreprises pour rester attractive.

La compétition entre les territoires ne se joue plus au niveau du Québec : elle est désormais mondiale. Les municipalités voisines ont donc intérêt à se parler, à mettre en commun leurs forces, et à partager leurs stratégies pour construire des milieux de vie dynamiques et concurrentiels. Pour beaucoup d’entre elles, ce rapprochement constitue un profond changement de mentalité. Mais les villes qui resteront de côté risquent de manquer le prochain train du développement économique.

 

Effectuer une planification stratégique municipale, avec ses citoyens

«?Les tours à bureaux, c’est du passé?». «?Maintenant, les gens vont tout acheter en ligne?». Ce type de déclarations entendues pendant la pandémie révèle un réflexe commun en temps de crise : on a tendance à surestimer les changements à court terme et à les sous-estimer sur le long terme. Mais les changements économiques et sociaux se placent plutôt dans un continuum d’évolution. Ils prennent du temps. D’où la nécessité d’avoir un plan stratégique pour les intégrer dans nos municipalités de demain.

Après avoir géré la crise en urgence, l’heure est à la réflexion sur le futur de nos villes. De prendre du recul sur ce qui s’est passé. D’identifier les nouvelles opportunités qui se dégagent des bouleversements vécus. Quelle vision pour votre territoire?? Pour vos acteurs économiques et pour votre communauté??

De plus en plus de citoyens veulent participer aux planifications stratégiques municipales. Lors d’une consultation que nous avons organisée pour la planification stratégique d’une des 10 grandes villes du Québec, le taux de participation a été 20 fois supérieur aux attentes. Cette implication citoyenne est une nouvelle composante autant pour les municipalités, que pour les développeurs économiques qui les accompagnent.

 

Vous êtes à la tête d’une municipalité et vous aimeriez être accompagné dans cette période de planification stratégique municipale ? N’hésitez pas à contacter notre équipe pour en discuter.

Vous avez une relation ambivalente avec la concurrence. Vous savez qu’elle est saine, qu’elle vous pousse même à innover. Mais… avouez aussi qu’elle vous stresse?! Aucun dirigeant n’aime perdre un contrat au profit d’un rival en affaires. Alors, envisager votre concurrent comme un partenaire potentiel?? Jamais?! Et pourtant, cette pratique — la coopétition — pourrait s’intégrer à la stratégie de croissance de votre PME.

Pourquoi coopétitionner??

Le terme coopétition — mélange des mots «?coopération?» et «?compétition?» — signifie collaborer avec un concurrent. Avec une entreprise qui présente une offre, un marché et une expertise semblables à la vôtre.

 Les grandes entreprises forment ce qu’on appelle des consortiums pour travailler ensemble sur une base d’opportunités d’affaires. Et à plus petite échelle, la coopétition est aussi accessible aux PME.

Le principe?? L’union fait la force. Surtout si vous rencontrez ces deux situations :

• Vous êtes «?trop petit?» pour pénétrer un nouveau marché, comme le marché américain dans votre secteur d’activités, par exemple.
  Il sera plus facile de s’y attaquer avec un réseau de partenaires.
• Vous manquez de ressources pour décrocher un contrat.
  La coopétition permet d’aller chercher des experts ou des savoir-faire complémentaires pour partager un mandat trop gros pour votre PME.

Cette collaboration entre deux, voire trois compétiteurs est toujours ponctuelle, et sur un mandat bien précis. Il s’agit de trouver entre eux les synergies, car aucune organisation n’est fondamentalement comparable. Souvent, les zones d’excellence diffèrent; certaines ont des spécialités plus prononcées ou un type de clientèle particulière. Réfléchissez-y. C’est aussi le cas avec vos concurrents.

Vous pensez que vous avez plus à y perdre qu’à y gagner?? Il ne s’agit pas de partager vos secrets industriels ou commerciaux. La coopétition est une pratique qui, pour arriver à une situation gagnant-gagnant, doit être bien balisée.

 

4 bonnes pratiques pour réussir un projet de coopétition

1.D’abord, des entreprises qui coopétitionnent se retrouvent sur des valeurs communes, liées à leurs cultures d’entreprise respectives. Elles partagent aussi une attitude d’ouverture à ce type de collaboration. Si ce «?fit?» n’est pas là, mieux vaut passer votre chemin.

2. Votre «?concurrent-partenaire?» trouvé, il est temps de cibler votre collaboration. De définir précisément votre objectif commun, et ce que chacun espère y gagner.

3. Ensuite, un projet de coopétition demande un cadre bien établi. Il prend la forme d’une entente claire mentionnant des aspects fondamentaux comme la non-sollicitation du personnel, ou la gestion de la relation client après le projet, par exemple.

         Conseil no 1 : Gardez ça simple?! Dimensionnez cette entente en fonction de l’ampleur du projet.

         Conseil no 2 : Trouvez l’équilibre entre ce que vous partagez et ce que vous gardez pour vous. Être trop sur la défensive, ou à l’inverse          trop généreux, se révèle contre-productif.

4. Une fois la confiance mise sur papier, pensez à structurer les communications intra- et inter-entreprises. Cela signifie désigner les personnes qui feront passer les bons messages aux équipes concernées. C’est une garantie d’adopter une communication fluide et pertinente auprès du ou des clients finaux.

 

 Développer des relations d’affaires plus profondes

Si nous vous parlons de la coopétition et de ses avantages, c’est qu’Espace Stratégies l’a expérimentée. Nous avons récemment mis en place des ateliers de co-développement pour les développeurs économiques du Québec, en collaboration avec notre concurrent LGP.

Cette initiative n’est pas venue d’une demande du marché, mais du désir de comprendre les synergies entre nos deux organisations. De tester des façons de faire, et d’évaluer une certaine compatibilité en vue d’un possible rapprochement. Tout cela dans un cadre simple, nous offrant à chacun une belle visibilité auprès de notre clientèle cible.

En tant que dirigeant, la coopétition est une corde supplémentaire à votre arc pour faire grandir votre entreprise. Y avez-vous déjà pensé?? Avez-vous des craintes, ou des réussites à nous partager?? N’hésitez pas à nous contacter pour en discuter?!

Avant 2020, beaucoup de gestionnaires hésitaient à accorder ne serait-ce qu’une journée de télétravail par semaine à un ou une employée. Mais du jour au lendemain, la crise sanitaire due à la COVID-19 est venue généraliser cette pratique. Quels impacts le télétravail a-t-il sur l’organisation du travail?? Sur le rôle des gestionnaires?? Comment les dirigeants peuvent-ils accompagner ce changement organisationnel??

Une nouvelle donne pour les gestionnaires

Depuis plus d’un an, les employés à distance ont non seulement perdu leur bureau, mais aussi le caractère informel des relations de travail. Vous rappelez-vous ces conversations de couloir ou dans un cadre de porte, un café à la main?? Toutes ces interactions agissent comme un «?assainisseur relationnel?» dans une organisation. Elles permettent de résoudre rapidement bien des situations problématiques, et d’agrémenter la vie entre collègues. Cette absence de lien impacte autant les individus que l’organisation du travail, la communication et la performance de l’entreprise.

Le télétravail s’accompagne également d’une accélération du déploiement d’outils de travail collaboratifs. Des plateformes de visioconférences aux outils de partage de fichiers, en passant par les messageries instantanées, tous les employés n’ont pas la même capacité à s’adapter à ces nouvelles façons de faire. Difficultés, réticence, apathie : comment ne laisser personne sur le bord du chemin?? C’est une des préoccupations des gestionnaires, accentuée par ce contexte de crise sanitaire.

Aussi, la généralisation du travail à distance pousse les dirigeants à revoir leurs modes de supervision et d’évaluation du travail de leurs employés. Elle met aussi au défi le rapport de confiance entre deux personnes qui ne se côtoient plus physiquement. Quelles pratiques adopter pour les aider à créer une proximité dans ces conditions d’éloignement??

 

Télétravail | Des clés pour adapter l’organisation du travail

Certes, ce télétravail «?subi?» comporte son lot de défis (même si la plupart des entreprises s’en sont bien sorties à court et moyen terme). Mais il vient surtout amplifier des problématiques de structure ou de fonctionnement préexistantes dans l’organisation. Une surcharge de travail déjà connue par un employé, par exemple, ne fera que s’aggraver dans ce contexte.

C’est pourquoi plusieurs bonnes pratiques issues du développement organisationnel sont applicables pour rendre l’organisation du travail plus flexible en interne. Une avenue intéressante pour les gestionnaires, à l’heure où la société repense l’organisation du travail en fonction de ce nouveau paradigme.

Concrètement, les gestionnaires doivent porter attention à des éléments comme :

• La cadence des réunions dans leurs équipes.

Est-elle tenable?? Qu’un employé soit à proximité de son écran ne veut pas dire qu’il soit disponible en permanence.

• La façon de communiquer et la fréquence des contacts avec leurs employés.

Dans cette crise, certaines personnes sont restées des semaines sans voir leur gestionnaire. Des histoires pénibles qu’il faut éviter en planifiant des rencontres régulières — peut-être plus qu’en temps «?normal?» —, et, bien sûr, les respecter.

• L’élargissement de la discussion sur les tâches à «?l’état d’esprit des troupes?».

Alors que la situation sanitaire exacerbe la détresse émotionnelle de certains, les rencontres virtuelles sont une occasion d’aborder des questions plus personnelles. En comprenant mieux le contexte de télétravail de son employé, le gestionnaire peut proposer des accommodements pertinents pour l’organisation du travail avec le reste de son équipe.

Paradoxalement, le travail à distance oriente les gestionnaires sur un terrain de grande proximité avec ses employés. Ce qui en déstabilise certains, plus mal à l’aise avec tout ce qui touche au facteur humain. Sans solution toute faite, cette adaptation de l’organisation du travail au télétravail nécessite une approche empreinte d’empathie, mais aussi d’humilité de la part de chaque gestionnaire, qui se voit ajuster en permanence ses outils pour garder le contact avec son équipe.

Le télétravail est là pour rester. Du moins, sous la forme d’une organisation du travail hybride, alternant travail au bureau et à distance. Et même si les entreprises ont rapidement pris ce virage, on n’en mesure pas encore tous les effets (notamment en matière de gestion des espaces de travail).

 

En tant que dirigeant, comment composez-vous avec cette organisation du travail réinventée??

Votre entreprise connait des enjeux en matière de développement organisationnel?? Vous avez besoin d’aide pour effectuer un changement de structure ou de fonctionnement ayant un impact sur vos ressources humaines?? N’hésitez pas à nous  contacter pour en discuter.

Un exercice de réflexion stratégique est une occasion de remettre en question beaucoup d’aspects d’une organisation. Il permet de révéler certaines choses comme un actif non exploité, ou des associés qui ne portent pas la même vision, par exemple. Mais parmi ces prises de conscience, un aspect est souvent négligé : votre engagement et votre motivation en tant que dirigeant. Voici 3 questions pour vous aider à faire le point sur ces piliers de l’avancement pour votre organisation.

Quelles sont mes capacités en matière de leadership??

Avant d’être un dirigeant, vous êtes un être humain avec ses forces et ses points à améliorer. Les défis qu’amènent vos responsabilités mettent à rude épreuve vos compétences, votre gestion du stress, et même votre personnalité.

Quelle est votre capacité à prendre en charge les difficultés?? Votre engagement est-il suffisant pour mobiliser vos gens?? Avez-vous besoin d’aide pour y arriver?? Un temps de recul vous permettra de faire le point sur vos ressources personnelles, de mettre en place un plan d’action adapté, et de cimenter votre confiance en vous.

Est-ce que j’y crois vraiment??

Prenons l’exemple suivant : pour se remettre sur les rails, votre entreprise doit effectuer un pivot. Le plan stratégique peut vous amener à réinventer complètement son modèle d’affaires et son positionnement.

Devant des chantiers d’ampleur comme celui-ci, votre conviction est capitale. Le chemin est plus ardu si vous n’êtes pas intimement persuadé du bien-fondé du projet. Cette certitude est une ressource précieuse sur laquelle vous reposer. Elle vous évitera de gaspiller votre temps, votre énergie, et aussi de garder vos troupes motivées, avec des employés assis à la bonne place.

 

Pourquoi ai-je choisi d’occuper un siège de direction ?

 Dans certains cas, une réflexion stratégique peut challenger votre rôle en tant que dirigeant. Ou vous amener à rendre des comptes à vos associés ou à des investisseurs. À ce moment précis, rappelez-vous les raisons pour lesquelles vous avez endossé l’habit de dirigeant.

Quel était mon projet avec cette entreprise?? Pourquoi ai-je décidé de la diriger/d’en être actionnaire?? Qu’est-ce que je veux atteindre comme objectif?? Quelles sont mes priorités dans la vie?? Jusqu’à quel point puis-je accepter les contreparties et les risques qui accompagnent mes responsabilités??

Les réponses sont multiples, et aucune n’est bonne ou mauvaise. Une chose est sûre : revenir à son «?pourquoi?» facilite la prise de décision pour dessiner l’avenir.

 

Réflexion stratégique : les avantages à se faire accompagner

Toutes ces prises de conscience sont le résultat d’une introspection souvent difficile à mener. L’accompagnement stratégique par un consultant peut vous aider à trouver les vraies réponses, car il permet :

1. De créer un fructueux effet miroir grâce au questionnement par une personne externe.

Cette démarche s’appuie sur une base de connaissances composée d’ateliers et d’une succession d’activités qui seront adaptés à votre problématique, à votre ressenti et à votre personnalité.

2. D’aborder des sujets délicats sous-jacents tels que la relève, la convention d’actionnaires, les modèles de croissance, la vente de l’entreprise, ou encore les objectifs personnels des membres du conseil d’administration. Le consultant a ici un rôle de médiateur pour faciliter le dialogue à des moments charnières de la vie de l’organisation.

Si vous optez pour un accompagnement lors de votre réflexion stratégique, la chimie avec le consultant que vous aurez sélectionné est primordiale. Cette entente, fondée sur la confiance et le respect, implique une collaboration intense et une convergence de valeurs et d’approche. La réussite dépend en grande partie de ce choix, et de votre engagement personnel.

Espace Stratégies et LGP sont en train de réaliser la première édition de leurs ateliers virtuels de codéveloppement avec deux groupes pilotes. L’objectif?? Aider des développeurs économiques à travers le Québec à résoudre une problématique grâce au partage d’expériences d’autres participants.

Pourquoi une telle initiative??

Ces ateliers de codéveloppement sont nés d’un double constat :

• D’abord — et c’est naturel — beaucoup de développeurs économiques se bâtissent un réseau de proximité. Mais peu d’entre eux connaissent des professionnels qui occupent le même rôle dans d’autres régions du Québec.
• Aussi, quand les développeurs économiques font face à des situations problématiques avec un client, leur équipe, ou un partenaire par exemple, ils hésitent souvent à consulter leurs homologues pour trouver des solutions. Par peur de paraître incompétents, ou simplement par peur de déranger.

«?L’idée derrière le codéveloppement en mode virtuel, c’est de briser cet isolement des développeurs économiques. D’enrichir les discussions en provoquant des occasions de rencontres régulières avec des personnes vivant des réalités similaires.?»

Nancy Guay, consultante et associée chez Espace Stratégies 

 

En quoi consistent les rencontres??

Le format

• 5 rencontres virtuelles de 90 minutes, toutes les 3 semaines.
• Deux groupes de 10 personnes sont constitués: l’un consacré aux postes de direction, l’autre à des conseillers et conseillères. Les participants proviennent de MRC, d’OBNL ou de regroupements spécialisés dans le développement économique.
• Pas de frontière géographique pour se joindre aux ateliers. Le format virtuel a permis de réunir des professionnels de Pontiac jusqu’à la Côte-Nord lors de la première édition?!

Le déroulement

À chaque séance, deux participants sont invités à partager leur problématique. Le reste du groupe pose ensuite des questions et formule des pistes de solutions. En plus des deux facilitateurs de LGP, nos deux associés, Nancy Guay et Jocelyn Gagnon, facilitent les échanges afin de relancer la discussion et ajoutent leur expérience du métier à la réflexion collective

À l’issue des 90 minutes, le groupe a permis de co-créer un plan d’action succinct pour chacun des deux participants. Ils sont ensuite libres de l’appliquer et de faire un retour sur ses retombées à leurs partenaires de codéveloppement.

 

Quels avantages à participer à un groupe virtuel de codéveloppement en développement économique??

1. Surmonter un obstacle professionnel en tirant profit de la force du groupe.

Dans un cadre bienveillant et confidentiel (aucune prise de note formelle, et des consignes et outils adaptés), chaque développeur économique bénéficie des idées et du point de vue extérieur des autres participants.

2. Étendre son réseau sur tout le territoire

Rares sont les occasions d’entrer en relation avec des développeurs économiques si éloignés géographiquement. Réunir une telle diversité de participants dans une activité de ce type aurait été difficile en mode présentiel. La pandémie aura au moins eu l’avantage d’ouvrir les possibilités de réseaux d’échange en ligne.

 

Bientôt une nouvelle édition??

De nouvelles cohortes devraient voir le jour, en fonction des besoins exprimés par les développeurs économiques québécois. L’initiative vous intéresse?? Restez à l’affût de nos actualités sur LinkedIn et des événements de l’APDEQ, partenaire de diffusion de cette initiative d’Espace Stratégies et LGP. Vous pouvez également nous contacter pour plus d’informations.

 

 

 

 

 

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